10月10日晚間，一則人事變動(dòng)，將娃哈哈這家中國(guó)飲料巨頭再次推至風(fēng)口浪尖。
早在9月12日，宗馥莉已向娃哈哈集團(tuán)有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長(zhǎng)等相關(guān)職務(wù)并已通過(guò)集團(tuán)股東會(huì)和董事會(huì)的相關(guān)程序。
盡管公司回應(yīng)此為“屬實(shí)”之外，再無(wú)其他更多態(tài)度，但結(jié)合2024年宗馥莉正式接棒以來(lái)的一系列戰(zhàn)略調(diào)整軌跡，事件折射出的困境，遠(yuǎn)非表面職務(wù)變更這么簡(jiǎn)單。
“企二代”的接班，從來(lái)都不只是權(quán)杖交接，血緣傳承這么簡(jiǎn)單。從企業(yè)治理視角審視，與國(guó)有企業(yè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人體系不同，民企的傳承往往伴隨著控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的深層博弈。
宗馥莉自2004年歸國(guó)后，便以“實(shí)習(xí)生”身份深入娃哈哈基層，歷經(jīng)近二十載的漫長(zhǎng)培養(yǎng)周期。期間，她主導(dǎo)推出的KellyOne個(gè)性化定制飲料、跨界AD鈣奶冰淇淋等創(chuàng)新嘗試，無(wú)不彰顯其對(duì)接年輕消費(fèi)市場(chǎng)的渴望。
她通過(guò)更名旗下公司、調(diào)整管理架構(gòu)等方式推進(jìn)改革，但遭遇員工反對(duì)，爭(zhēng)議焦點(diǎn)集中在“掏空娃哈哈”的質(zhì)疑。 在父親宗慶后去世后，公司股權(quán)架構(gòu)也回歸三方平衡：宗馥莉接過(guò)宗慶后所持娃哈哈集團(tuán)29.40%的股份，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46.00%，娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)持股24.60%。但因員工持股會(huì)股權(quán)未完成變更，宗馥莉目前仍面臨法律糾紛和內(nèi)部阻力。
包括核心成員嚴(yán)學(xué)峰被調(diào)查等事件，均反映出集團(tuán)內(nèi)部的動(dòng)蕩。從公開數(shù)據(jù)看，宗馥莉掌舵的宏勝飲料集團(tuán)曾創(chuàng)下集團(tuán)三分之一的營(yíng)收占比，證明其并非缺乏實(shí)戰(zhàn)能力的“空降兵”。但當(dāng)她進(jìn)入更為龐大的娃哈哈主體，面對(duì)父親宗慶后數(shù)十年構(gòu)建的深度分銷網(wǎng)絡(luò)與穩(wěn)固管理文化，任何結(jié)構(gòu)性調(diào)整都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身。
娃哈哈的治理結(jié)構(gòu)，長(zhǎng)期以來(lái)帶有深刻的創(chuàng)始人烙印。創(chuàng)始人宗慶后以“家文化”管理著稱，事必躬親的經(jīng)營(yíng)模式，在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，卻也導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的相對(duì)滯后。當(dāng)企業(yè)規(guī)模突破800億元時(shí)，這種高度集權(quán)模式必然面臨效率瓶頸。
宗馥莉的西方管理教育背景，更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業(yè)需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發(fā)生短暫的辭職風(fēng)波，但很快平息。然而，過(guò)去一年來(lái)，宗馥莉一直在毫不停歇地強(qiáng)化她對(duì)娃哈哈集團(tuán)的掌控。
今年7月，三位“同父異母弟妹”的現(xiàn)身，將宗馥莉置于巨大的漩渦中心，娃哈哈集團(tuán)也遭遇了創(chuàng)立三十多年來(lái)前所未有的風(fēng)暴。這一次，目前看宗馥莉未能平穩(wěn)過(guò)渡，令人唏噓。
事實(shí)上，企業(yè)二代接班與原有體系的碰撞，實(shí)質(zhì)是兩種管理哲學(xué)的較量。從子公司職務(wù)調(diào)整的細(xì)節(jié)觀察，一般會(huì)通過(guò)釋放部分子公司管理權(quán)，為引入更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)騰出空間，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)二代自身在核心戰(zhàn)略層面的把控力。
類似案例在中國(guó)民企傳承中屢見(jiàn)不鮮。碧桂園楊惠妍歷經(jīng)十余年漸進(jìn)式接班，才完成從父親楊國(guó)強(qiáng)手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構(gòu)建的“聯(lián)席董事長(zhǎng)+聯(lián)席CEO”機(jī)制護(hù)航下，才順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。
這些案例揭示了一個(gè)共性：代際傳承需要設(shè)計(jì)科學(xué)的過(guò)渡機(jī)制，而非簡(jiǎn)單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁�？v觀當(dāng)代中國(guó)民企傳承現(xiàn)狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰(zhàn)：
一是戰(zhàn)略重構(gòu)與創(chuàng)新嘗試的沖突。老一代企業(yè)家憑借對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的精準(zhǔn)把握構(gòu)建商業(yè)帝國(guó)，某種程度上是時(shí)勢(shì)造英雄，也有時(shí)代紅利的天時(shí)地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新型挑戰(zhàn)，必然要求對(duì)傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu)，能否平衡好各方利益格局至關(guān)重要。
二是新舊團(tuán)隊(duì)融合的治理難題。 創(chuàng)業(yè)元老與新生代管理團(tuán)隊(duì)的磨合，幾乎是所有民企在傳承過(guò)程中的普遍痛點(diǎn)。如何建立既能保持企業(yè)內(nèi)核，又不失創(chuàng)新活力的組織架構(gòu)，是宗馥莉們面臨的巨大考驗(yàn)。
三是在公司治理的合規(guī)層面。9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內(nèi)部文件流出，其中提及，自娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人離世后，公司一直努力推進(jìn)解決各項(xiàng)歷史相關(guān)遺留問(wèn)題。為維護(hù)“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)的使用，須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無(wú)權(quán)使用。
目前，哪一方對(duì)于娃哈哈商標(biāo)的使用具有決定權(quán)，依然難以確定，但可能是宗馥莉決定另起爐灶的重要導(dǎo)火索。她創(chuàng)立的“娃小宗”能否再造輝煌，也值得關(guān)注。
但無(wú)論如何，宗馥莉的職務(wù)變動(dòng)，為中國(guó)家族企業(yè)治理升級(jí)展現(xiàn)了一個(gè)觀察窗口。代際傳承不是終點(diǎn)，而是企業(yè)治理模式迭代的新起點(diǎn)。從世界范圍內(nèi)，洛克菲勒家族、穆里耶茲家族等百年家族的延續(xù)，依靠的正是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過(guò)家族憲法、家族辦公室等機(jī)制，既保持家族對(duì)企業(yè)的控制，又確保專業(yè)人才為企業(yè)注入持續(xù)活力。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)38載的娃哈哈來(lái)說(shuō)，未來(lái)建立清晰的決策機(jī)制與權(quán)力過(guò)渡方案，比選定接班人更為關(guān)鍵。因此，宗馥莉的“進(jìn)退”不是終點(diǎn)，當(dāng)外界的目光不再聚焦在接班人或者創(chuàng)始人身上，娃哈哈才能真正完成現(xiàn)代化治理的蛻變。
